PROGRAMA DE SUCESSÃO

É importante e fundamental que as médias e grandes empresas elaborem o planejamento de sucessão dos seus dirigentes e lideranças, especialmente as estratégicas.

O tema e a necessidade das grandes corporações foram consolidados no século XX, ao longo dos anos 1970 - 1980, quando começaram a praticar a política de acidentes de avião não permitindo que o CEO e dirigentes estratégicos estivessem no mesmo vôo.

Cito o Grupo Votorantim (quarta geração) e do Grupo Globo (quinta e sexta gerações) como exemplos bem sucedidos de programas de sucessão com base nos pilares de Governança, Executivos profissionais, Conselhos e Holding bem estruturados e Planejamento familiar rigoroso e transparente.

Lembro de um projeto que elaboramos e executamos, há muitos anos atrás, na Santa Casa de Misericórdia de Maceió, quando fui apresentado a um problema que estava preocupando o nosso Provedor: inúmeras reclamações de pacientes, familiares e médicos em relação a um setor estratégico.

Sugeri elaborar um projeto de rodízios de Colaboradores, uma das formas de preparar sucessores.

Ao verbalizar a ideia do projeto, recebi de imediato "carta branca", que previa não apenas rodiziar o Supervisor e mais oito Auxiliares Administrativos do setor, mas trinta e dois Colaboradores de cinco setores distintos composto de dois Supervisores, cinco Assistentes Administrativos e vinte e quatro Auxiliares Administrativos.

Elaborei o projeto, aprovado na íntegra, convidei e reuni os trinta e dois Colaboradores no Auditório Sizenando Nabuco, sem anunciar o projeto antecipadamente, apresentei os objetivos, a operacionalização, tempo de execução (60 dias) e resultados esperados: surpresa total no início e, logo, inúmeras perguntas porque era a primeira vez que aconteceria e, também, por insegurança. Fiz uma exposição clarificando a operacionalização e dois objetivos: ampliar os conhecimentos de todos com novas atividades (positivo para o Colaborador) e evitar a "cristalização" do conhecimento ser exclusivo de um Colaborador (bom para a empresa). A principal pergunta foi justamente do Supervisor do setor com inúmeros problemas de reclamações:

- "Senhor Sílvio, e se o rodízio não der certo para o Colaborador?"

- Respondi: Se o Colaborador não se adaptar ao novo setor em face do seu perfil, terei a obrigação de remanejar para um setor apropriado. Mas, se o Colaborador é competente, comprometido e com bons resultados e entregas e no novo setor muda a sua postura passando a não ter competência e comprometimento, então ele poderá ir para o mercado.

Coincidentemente, e por justiça, o Supervisor foi rodiziado para outro setor e antes de seis meses foi desligado porque o problema de reclamações o acompanhou.

A reunião de apresentação e início do projeto foi no mês de junho e na primeira semana a "Rádio Corredor" comentava que o grupo seria desligado. Na segunda semana, recebi um telefonema de um Auxiliar Administrativo pedindo para ser incluído no próximo grupo de rodízios. O projeto foi executado em dois meses e em dezembro (seis meses do início do projeto), reuni o grupo novamente para ouvir da experiência e como estavam em seus novos setores e atividades.

Falaram à vontade e, no final, fiz uma pesquisa qualitativa em um questionário individual com cinco perguntas. A última pergunta indagava: se concordariam em participar de um novo rodízio: 97% disseram que sim.

Esse projeto foi a base do meu TCC no primeiro curso de Pós-graduação em Administração de Empresas e Marketing promovido pelo Cesmac.